Analyse Transactionnelle et Autorité

De l'autorité au harcèlement (4)

L’autorité d’une personne, selon l’une des définitions que je pratique, est composée de l’ensemble des décisions que la personne peut et doit prendre.

« J’ai autorité pour prendre cette décision », ou au contraire, « cette décision n’est pas de mon autorité. »

Dans cette définition, j’aime la double composante « peut » et « doit » prendre. Un peu comme le vote est un droit mais aussi un devoir, en matière de démocratie. (Il est entendu que les entreprises ne sont pas des institutions démocrates, à l’exception des SCOOP).

Donc l’autorité comporte le devoir de prendre des décisions, et il arrive que les décisions à prendre ne soient guère agréables. Dans les entreprises qui se modernisent, changent de métier, ou de marché, ou simplement intègrent de nouveaux moyens de production, il peut s’agir de décider de l’avenir de personnes qui sont dans la maison depuis longtemps, et l’ont été loyalement, mais ne montrent pas de capacité ou d’entrain à assimiler les changements.

Le trop rare* décideur soucieux de l’impact social de ses décisions se retrouve parfois bloqué dans une non-décision, se refusant à brutaliser le salarié par un changement trop ample, voire une séparation, même amiable. Faute de décider, on peut laisser une situation s’enkyster dans l’inefficacité, voir le dysfonctionnement, au point que ça peut devenir dommageable à l’équipe, à l’entreprise, et donc par ricochet à la personne qu’on cherchait à ménager.

Ce qui manque parfois au décideur en question, c’est une approche pour ré-ouvrir les options, pour sortir du soit-soit (soit l’immobilisme, soit la brutalité).

Mais examinons tout d’abord ce qui fait obligation de prendre une décision et ce qui l’autorise, y compris au niveau social et humaniste, sans pour le moment préjuger de la nature de la décision.

De l'autorité au harcèlement (3)

Les sources de l’autorité étant cachées à l’observateur, les dérives pour motif personnel impérieux ou prémisse erroné sont toujours possibles.

Certains leaders ont assez d’autorité pour embarquer leurs troupes d’objectif en objectif, d’enjeu en enjeu, encore un coup de collier, encore un effort, encore un coup d’heures supplémentaires. Comme une course d’obstacles dont on déplacerait sans cesse la ligne d’arrivée. Ce sont des leaders dont l’autorité est extrêmement développée, entourés de collaborateurs pour qui cette autorité résonne, et qui sont donc extrêmement loyaux.

Chacun en vient alors parfois à oublier la nécessité de souffler, après un exploit d’équipe, avant de se lancer dans le challenge suivant, même si tout le monde est d’accord pour recommencer tout de suite avec ce chef-là.

Pour que leur autorité s’exerce aussi puissamment et aussi longuement, c’est qu’ils sont en grande cohérence interne dans ce processus sans fin, c’est qu’ils n’ont pas, eux-mêmes, de doutes sur ce qu’ils sont en train de faire.

Mais il peut arriver que la cohérence interne du leader soit faillible, se soit construite sur un prémisse erroné, comme la croyance que « les gens sont inépuisables lorsque l’enjeu le nécessite », « si on veut on peut », ou « la fin justifie les moyens », « il n’y a d’issue que dans la croissance à deux chiffres », ou encore « il faut engager sa vie privée dans le travail ». Et dans ces cas, le leader charismatique fort est en mesure d’entraîner, en toute bonne foi, ses équipes sur des voies épuisantes, parfois absurdes, ou même douteuses.

De l'autorité au harcèlement (2)

Le néo-management, à la mode depuis une bonne dizaine d’années, est une sorte de collusion entre le management qui diffuse un message idéologique mystifiant (implication, motivation) et les salariés qui sont en attente et en demande de promesses et de leadership idéal. Comme si le discours inconscient était « soyez motivés ! » d’un côté (Mais comment peut-on ordonner à quelqu’un d’être motivé ?),  et « motivez-moi ! » de l’autre (Et comment peut-on ordonner à l’autre de susciter du désir ?).

Comme si la question du désir était entre les mains de l’autre, et comme si la question du désir était stratégique au travail.

À mon sens, elle ne l’est pas. C’est plus la loyauté et la compétence qui sont stratégiques. Le salarié n’est pas un entrepreneur, et on ne peut pas attendre de lui un engagement de type entrepreneurial.

Peut-être est-ce possible pour le dirigeant-salarié, patron de filiale ou d’agence… En réalité, seul le patron-propriétaire peut se trouver en situation d’engagement total, à 120 %, et que cet engagement total soit juste. D’ailleurs, la possession des parts majoritaires de l’entreprise lui donne une étendue d’autorité maximale, en termes de décisions à prendre pour l’entreprise. Cela dit, son autorité sur les salariés reste toujours bordée par les limites du contrat de travail…

Mais on voit beaucoup d'organisations, de la PME à la grande entreprise de télécom, attendre un engagement de type entrepreneurial de leurs salariés, du manager intermédiaire à l'agent d'accueil, ainsi s'installe le terrain justifiant le harcellement.

Le Goff pose la question : « Pourquoi faudrait-il à tout prix que les salariés adhèrent à des choix et des orientations sur lesquels ils n’ont guère de prise ? »

De l'autorité au harcèlement (1)

Au moyen d’une recherche approfondie, décrite dans son ouvrage Une Histoire de l’autorité, Gérard Mendel repère qu’il n’existe que deux grandes formes d’autorité au sein de l’espèce humaine, de la société occidentale aux tribus primitives de la Papouasie, et il affirme que toute forme d’autorité se rattache à l’une ou l’autre de ces deux formes.

Les deux contenus de l’autorité sont métahistoriques, parce que l’espèce humaine est limitée dans ses formes par des contraintes biologiques et par les étapes de la maturation de l’enfance. Ces deux contenus différents sont, d’après lui, "les seules options, parce que l’effet de la socialisation sur les ressources anthropologiques limitées peut seulement donner naissance à deux formes »

L'une des deux formes est une autorité tyrannique, issue de l’introjection incomplète d’un modèle d’autorité non accepté par l’enfant. Elle se manifeste sous la forme de pulsions de violence, l’illusion d’un pouvoir illimité et l’inspiration de la terreur… un exemple connu de cette forme d’autorité est celle exercée par Adolf Hitler et l’obéissance sans faille qu’il suscitait chez ses troupes loyales.

Dans le domaine des entreprises, on peut trouver des expressions de cette forme d’autorité, où l’arbitraire, le harcèlement moral, la démesure, l’instrumentalisation des collaborateurs sont la règle, des entreprises dans lesquelles les managers se trouvent transformés en dictateurs, dès que la pression de résultats négatifs prolongés s’accentue.

Amour, Sexe et Relation - Avertissement au lecteur

Amour, Sexe et Relation est la traduction française de Sex in Human Loving d'Eric Berne.

Il est disponible à la pré-vente en suivant ce lien: Editions AT

Pour vous donner envie de lire cet ouvrage pertinent et impertinent, voici un extrait de la préface rédigée par Dominique Vaquié-Quazza:

Avertissement au lecteur !

L’objectif principal d’une édition critique non littéraire est d’apporter un éclairage scientifique au contenu d’un ouvrage ou d’une œuvre en établissant des liens entre différents moments de la réflexion de l’auteur et en soulignant des influences et des filiations.

Pour quels motifs avons-nous choisi de publier une édition critique de « Amour, Sexe & Relations » d’Eric Berne ? Nous l’avons fait pour deux raisons : éviter des malentendus mais aussi redonner à ce livre la place qu’il mérite dans l’œuvre de Berne.

Nous avons, tout d’abord, voulu resituer cet ouvrage dans les différents contextes qui ont servi de toile de fond à son élaboration :

-       spécificité de sa conception à partir de conférences sur la sexualité,

-       contexte historique des USA de la fin des années soixante,

-       dernier livre de Berne, publié de son vivant.

Il nous a paru, en outre, nécessaire de recréer un maillage de la pensée de Berne au fil de l’ouvrage car sa réflexion, éclatée en différents chapitres, eux-mêmes issus des différentes conférences, souffrait d’un manque de liens explicites.

Notre intention de mettre ce livre en valeur a été motivée par le fait qu’il était méconnu et souvent mal jugé dans les milieux d’Analyse Transactionnelle alors que dans cet ouvrage, Berne illustre des concepts comme il ne l’a fait nulle part ailleurs.  

Cette édition a été établie par un collectif, composé d’Isabelle Harlé, de Dominique Vaquié-Quazza et d’Yves Verdier. Elle comporte une préface, une note générale de traduction, une présentation des chapitres et des notes de bas de page. L’objectif global est d’accompagner le lecteur dans la découverte cet ouvrage.  

Manager ou Entreprendre au féminin: "structurer, aligner, ajuster"

L'atelier d'hier a été un beau moment de prise de recul, d'échange et de soutien entre femmes.

Les points traités spécifiquement ont été les suivants :

- En préparation à un entretien commercial imminent, ajuster l'enjeu et le niveau de la relation.  Trouver les fondements pour une approche égalitaire malgré un rapport économique très inégal. Prendre appui sur sa propre compétence, mais aussi sur la compétence de l'acheteur, son discernement et sa capacité de décision. 

- Structurer ma phase d'apprentissage de mon nouveau métier, faire une juste place à l'apprentissage des outils (pas trop), à la découverte du marché et de ses acteurs (en continu), et aux choix de modèle économique (entre les voies qu'on cesse d'explorer et celles qu'on maintient ouvertes en attendant plus d'apprentissages....)

- Aligner ma représentation de la puissance et de l'efficacité, au sein du comité de direction dans lequel j'arrive depuis seulement trois semaines. Quelle puissance dans un milieu associatif humanitaire où les critères de "performance" sont différents de ceux du monde lucratif ? Savoir ne pas "tout traiter tout de suite" au risque d'une bonne intégration.

- Dans une période où la vie privée vient bousculer largement la vie professionnelle, en prélevant une part d'énergie considérable. c'est un comportement de bonne "cheffe d'entreprise" que de mettre en place un "service minimum" qui permet à l'entreprise de continuer à fonctionner tout en lui donnant le temps et l'espace pour traiter les priorités familiales et personnelles. 

La prochaine session aura lieu le 16 septembre matin, il reste de la place pour accueillir une nouvelle !

Contre le stress ? Olivier Pauvarel le 3 juin 2010

En se propageant dans l'entreprise, le stress ne se dilue pas, il s'amplifie.

Qu'il soit causé par le mode d'organisation, les pratiques de management, ou importé de l'extérieur, lorsqu'un fort niveau de stress est installé, comment agir pour le désamorcer ?

Mon associé Olivier Pauvarel, coach de dirigeants, évoquera le 3 juin prochain la valeur des compétences relationnelles pour lutter contre le stress, lorsqu'il est installé. 

Je vous recommande de vous inscrire dès maintenant ! 

A l'automne, je proposerai une suite à ce fil de réflexion, en abordant certains mécanismes d'installation du stress , ceux qui passent par un usage excessifs de l'autorité et du charisme.  A suivre...

Amour, Sexe et Relations ... selon Eric BERNE

J'ai la grande joie (et fierté, en tant qu'une des traductrices), de vous annoncer la sortie prochaine du dernier ouvrage publié par Eric Berne de son vivant, en 1970, qui n'avait jamais encore été officiellement traduit en français. 

Eric berne a écrit cet ouvrage en 1970 en s’inspirant largement d’une série de conférences qu’il avait donné quatre années plus tôt. Le titre des conférences était "Sex in Human Living", le titre de l'ouvrage est devenu "Sex in Human Loving" que nous avons traduit en "Amour, Sexe et relations".

Cette traduction nous donne l’occasion de découvrir la pensée d'Eric Berne sur la sexualité et les relations duelles et pas uniquement celles concernant les relations amoureuses. L'auteur met en œuvre dans cet ouvrage deux logiques complémentaires : la première est d’utiliser l’humour pour parler des choses taboues, la seconde est de tenter de dire des choses nouvelles et stimulantes pour la réflexion (thought-provoking comme il l’explique lui-même en réponse à une question d’auditeur). Quarante ans plus tard, ces deux logiques restent très percutantes. A notre époque, revenue à une forme de relatif puritanisme, l’humour est bienvenu. Et malgré tout ce qui a été dit depuis sur la sexualité, le regard d’Eric Berne garde encore quelque chose d’original.
Ni manuel de sexualité, ni traité sur l’amour, il aborde pourtant, avec son regard martien,  parfois fantasque et souvent facétieux, à la fois les questions biologiques et physiques mais aussi et évidemment, les questions psychologiques et relationnelles.

La pré-vente à tarif préférentiel est ouverte sur le site des Editions d'Analyse Transactionnelle.

Manager ou Entreprendre au féminin: "vendre"

Il y avait un consensus, lors de la session d'avril, pour aborder les questions de la vente : vendre des produits, des prestations, mais aussi "se vendre" comme prestataire ou comme manager.

Les questions explicitement posées en ouverture d'atelier étaient les suivantes :

- quand je vends, quand je "me" vends, quels enjeux est-ce que j'y mets ?

- comment "se" vendre quand on est débutantes ? (légitimité)

- comment vendre sans en faire trop

- les mécanismes de la sur-promesse

Sans restituer la totalité de l'atelier, voici quelques unes des pistes explorées, individuellement et collectivement.

Décontamination 1 : voir la vente comme quelque chose de "positif sous certaines conditions" et non pas comme quelque chose de "négatif en général". Identifier un besoin et y répondre, aider par une prestation rétribuée, etc...

Décontamination 2 : au lieu de "prouver" sa légitimité, qui peut être un peu +/- en termes de position de vie, prendre soin de vérifier qu'on en est convaincue et trouver les manières de le montrer à l'acheteur potentiel. La conviction se transmet très mal lorsqu'on essaie d'en transmettre plus que le stock dont on dispose. A quoi suis-je légitime ? Y compris comme débutante, car tout le monde passe par là... de quoi suis-je convaincue ? Que mon produit est bon, qu'il répond bien aux besoins du client, que son prix est bon, etc... ?  Comment le montrer ?

Décontamination 3 : l'enjeu d'être aimé(e) en aidant , en particulier pour les prestataires de service, est un enjeu inadéquat, car l'amour ou l'affection ne fait pas partie du contrat de vente*.

Décontamination 4 : on ne peut pas échapper à la compétition, même sur un créneau très exclusif. Soit on est en compétitions avec d'autres prestataires ou fournisseurs, soit on est en compétition avec d'autres manières de répondre au besoin, soit les besoins de l'acheteur sont eux-mêmes en compétition pour l'attribution des ressources (budget, temps).  Aider le client à prioriser ses besoins, être convaincue de la place légitime qu'occupe, dans cette hiérarchie, le besoin que ma prestation ou mon produit satisfait, etc...

Décontamination 5: voir la période d'essai d'un  nouveau manager comme une étape de "vente" vers un CDI, pourquoi pas ? Attention tout de même à bien identifier l'acheteur, qui est sûrement la hiérarchie, peut-être les pairs, et sans doute pas les collaborateurs à manager. Avec eux, la relation d'autorité à installer serait très encombrée par une relation de type "vente".

* En revanche, il fait souvent partie du contrat de bénévolat, comme je l'ai redécouvert récemment à la rencontre des sauveteurs en mer de l'Ile d'Yeu. Dans les deux sens : les sauveteurs considèrent dans leur mission de donner de l'affection aux naufragés et considèrent comme attendus les remerciements chaleureux qu'ils reçoivent habituellement en large dose.

Questions de Chefs de Projet (7)

A la fin d'un cycle d'ateliers de chefs de projet, une session de "questions au comité de direction" a été organisée par l'entreprise.

Les questions de chefs de projet ci-dessous ne s'adressent donc pas à moi en tant qu'intervenant externe, mais à leurs dirigeants. Elle sont formulés soigneusement pour éviter toute coloration "subversive", ce sont de vraies questions, qui ont donné lieu à une vraie réflexion de la part du CODIR.

Axes Stratégiques : est-ce que l'assemblage des projets 2010 tel qu'il est composé à ce jour est jugé par la direction comme déclinaison satisfaisante des axes stratégiques de l'entreprise ?

Consolidation des ressources : les habitudes de planification de niveau 2 qui rendraient utile une consolidation informatisée , ne sont pas encore là. Comment pouvons nous organiser un examen régulier des conflits de ressources de manière anticipée?

Affichage des Plannings : nous suggérons la mise à jours des plannings projet affichés à l'étage Direction et la création d'un autre lieu d'affichage  plus accessible aux chefs de projet

Reporting des Projets : clarification des rôles du CODIR, du comité de pilotage, du comité de suivi pour assurer un reporting pertinent pour chaque projet.

Amélioration continue : rencontres trimestrielles ou semestrielles des chefs de projet pour partage sur les pratiques et les difficultés.

Budget :  Les chefs de projet ont une responsabilité budget mais n'ont pas toujours / pas souvent d'information sur le business case, l'impact CA des projets. Avis du CODIR sur la pertinence de fournir aux chefs de projet des considérations "rentabilité".